Más allá de los lugares comunes que rodean la definición de lo que es un/a líder, de las diferencias entre “liderar” y “dirigir” o de las diversas perspectivas y enfoques del liderazgo al asumirlo y ejercerlo, mi concepción del liderazgo es eminentemente funcional; lo comprendo como un rol que implica una responsabilidad específica: inspirar a las personas a orientarse en una dirección común con el objetivo de alcanzar una meta compartida. El cumplimiento de esta responsabilidad requiere una serie de competencias, entre las cuales destacan las habilidades relacionadas con la interacción y la comunicación efectiva.
El liderazgo no debe ser entendido como un fin en sí mismo, sino como un medio para alcanzar un objetivo, y debe ser ejercido de manera inclusiva y responsable, teniendo siempre en cuenta el bienestar común para el beneficio de toda la comunidad. Pero, ¿qué es esencial según mi experiencia de trabajo con personas que ejercen funciones de liderazgo? Varias cuestiones.
En primer lugar, cultivar una mentali- dad de principiante y mantener siempre una apertura a la experiencia es fundamental para comprender a quienes nos rodean. Cada interacción debe ser abordada con entusiasmo, permitiéndonos sorprendernos por la sabiduría y grandeza interior de las personas. Es esencial sumergirse en el mundo interior de quienes nos permiten acompañarlos, explorando sus visiones, percepciones y perspectivas.
Es necesario dejar a un lado las respuestas preconcebidas y permitir que las preguntas surjan de manera natural en el contexto de la conversación, construyendo un diálogo que enriquezca a ambas partes. Cada conversación debe iniciarse como si fuera la primera, abierta a la experiencia del presente, sin las cargas del pasado ni las expectativas del futuro.
Cuando nos comunicamos, debemos hacerlo con el propósito de comprendernos, conectarnos y crear significado en conjunto.
Nuestras conversaciones deben ser espacios de reflexión y autodescubrimiento, donde las personas puedan encontrarse, reconocerse y despertar su poder creativo.
Por otro lado, todas las personas se orientan hacia un objetivo, ya que es parte de nuestra naturaleza. Sin embargo, muchas no han descubierto su propósito, no lo han buscado o han seguido ciegamente los objetivos de otras personas sin cuestionarlos. Imponer un propósito ajeno no genera compromiso ni satisfacción; al contrario, desmotiva y provoca conflictos. En este sentido, es fundamental ayudar a descubrir el propósito personal de cada colaborador/a, ajustando la brújula y actuando como un faro que guía.
Cada persona lleva dentro un propósito, algo por lo que está dispuesta a esforzarse y comprometerse. Como líderes, nuestro rol no es definir ese propósito, sino ayudar a las personas a descubrirlo y a unirse a otros/as para alcanzarlo. Una vez que conectan con su propósito, nuestra labor es facilitarles el ajuste de su brújula interna, para que puedan orien- tarse en el mundo y aprovechar sus recursos y oportunidades.
Ayudar a establecer y clarificar visiones, y a realizarlas dentro de su contexto, es esencial en el marco de un liderazgo efectivo. La autoconfianza y la seguridad personal no provienen del ego, sino de la conexión con el propio propósito y la posibilidad de materializarlo en el entorno que nos rodea.
Nuestro papel como líderes es guiar, no dirigir, actuando como un faro en momentos de distracción, dificultad o incertidumbre, ayudando a mantener el rumbo hacia el objetivo deseado.
Asimismo, aceptar a las personas de manera incondicional y positiva les permite ser quienes realmente son, sin temor a ser juzgadas, rechazadas o no aceptadas. Este entorno de aceptación les facilita conectarse con sus valores, motivaciones y propósitos genuinos, lo cual fortalece su confianza y seguridad psicológica, aspectos vitales en el desarrollo de los equipos de trabajo.
Es esencial dejar atrás nuestros prejuicios y la tendencia a clasificar todo en categorías rígidas. Debemos evitar convertir las conversaciones en una competencia de egos y, en su lugar, verlas como intercambios enriquecedores de ideas y perspectivas, con la posibilidad emocionante de encontrar puntos de conexión y entendimiento mutuo. Nuestra tarea no es moldear a las personas a nuestra imagen, sino acompañarlas en su camino hacia la identidad que desean construir, permitiéndoles forjarse de manera auténtica y autónoma.
Avanzando un paso más en la reflexión sobre las características que deben imprimirse a nuestra forma de liderar, es relevante abordar el impacto de los sesgos en nuestras relaciones con los demás. En la actualidad, es común que las personas se sometan a pruebas psicométri- cas que intentan definir quiénes son y cómo son. Sin embargo, en mi experiencia, he observado la tendencia a etiquetar a colaboradores/as o empleados/as, clasificándolos/as para que encajen en categorías predeterminadas. Si bien estas pruebas pueden ser útiles como punto de partida, es importante recordar que una persona es mucho más que una etiqueta.
Las etiquetas limitan la posibilidad de ser, de explorar nuevas facetas y de mostrar otras perspectivas. Las personas son dinámicas y complejas, y merecen ser reconocidas en su totalidad, más allá de cualquier clasificación simplista.
Debemos evitar los estereotipos y el impulso de encasillar a las personas en categorías rígidas. En su lugar, deberíamos desarrollar empatía hacia las diferencias y verlas como oportunidades para aprender y crecer, reconociendo que cada persona que encontramos puede enseñarnos algo valioso.
Esta reflexión nos lleva al concepto de generosidad inteligente. Adam Grant, profesor de comportamiento organizacional, distingue tres principales formas de relacionarse: dadores/as, tomadores/as y emparejadores/ as. Quienes se identifican con el primer grupo ayudan por el simple placer de dar, sin esperar una recompensa inmediata; los/ as segundos/as buscan obtener beneficios en cada interacción; y, por último, los/as emparejadores/ as intentan equilibrar lo que dan con lo que reciben.
Más allá de estas categorías, considero que una relación debe ser una fuente de aprendizaje y crecimiento mutuo. En una relación debe existir un intercambio fluido y equilibrado, y en cada interacción comprometemos nuestra energía, el recurso más valioso que tenemos para crecer y ayudar a crecer a los/as demás.
En este contexto de «ayudar a crecer a los/as demás», la habilidad de escuchar con atención plena, presencia y empatía va más allá de las palabras; implica captar las emociones, los matices y la esencia humana que subyace en lo que se dice. Escuchar también significa acompañar los pensamientos y sentimientos de la otra persona, apreciando el significado personal que otorga a sus palabras, e incluso percibiendo lo que no se dice pero está latente. Esto nos conecta con la humanidad compartida y nos permite responder con autenticidad, facilitando un crecimiento conjunto.
Finalmente, debemos considerar que en las relaciones siempre hay conflictos, que surgen de diferencias en valores, visiones y expectativas, y que estos deben ser percibidos como una oportunidad invaluable de aprendizaje.
En lugar de priorizar la discusión y la contra-argumentación, debemos centrarnos en el encuentro y la conversación, aprovechando las diferencias como una oportunidad para practicar la apertura, la escucha profunda, la empatía, la aceptación y la creatividad.
En mi experiencia, aquellos/as que ejercen el liderazgo de manera más efectiva no destacan por tener siempre la razón, las soluciones inmediatas o todas las respuestas; sobresalen porque están comprometidos/as con el aprendizaje continuo, tanto de sí mismos/as como de quienes les rodean. Son líderes que asumen con valentía las experiencias que desean fomentar en sus equipos y están dispuestos/as a transformarse para ser los mejores catalizadores del cambio en los/as demás.
