21/05/2024

Juan Carlos Cubeiro: “El gran problema de la economía española y de la economía canaria es la productividad, la cual empieza por seleccionar mal lo que creemos que es talento y no lo es”
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“Tenemos un problema de calidad directiva y de gestión muy grave”

Ya usted comentaba que 2023 va a ser un año disruptivo. Un año disruptivo si se tiene en cuenta la división de las empresas en dos partes. La primera enfocada en «empresas dinámicas que están atrayendo, fidelizando y desarrollando talento», y, la segunda enfocada en empresas que tienen personas «robotizadas mirando la pantalla esperando que le solucionen el problema las Administraciones Públicas o la Unión Europea». Por ende, ¿a qué retos se han de enfrentar las mismas en los tiempos venideros?

Efectivamente, como bien dices, yo distingo entre dos mundos en estos momentos. El segundo que has dicho -robotizados- los podemos llamar estupefactos, gente inmóvil que no sabe qué hacer y que espera a que otros le resuelvan los problemas. Y luego, distinto a las personas “nadalizadas”, utilizando la metáfora de Rafa Nadal, que son personas con iniciativa, con pasión, con ganas, que aprovechan esta crisis, que es una crisis compleja y profunda, para las oportunidades.

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¿Considera usted que es la asignatura pendiente de las empresas la selección de personal?

Sí. Atendiendo a los datos que nos da el Foro Económico Mundial, de 198 países somos el 116, por tanto, hay empresas pequeñas, medianas y grandes, pero sobre todo pequeñas y medianas, que creen que el empresario o el dueño de la misma es capaz de seleccionar talento, cosa que es muy complicada. Puedes ser un buen empresario y no seleccionar bien y, por lo tanto, tener muchos problemas o, incluso, puedes tener un departamento de recursos humanos que no tenga profesionales que estén a la última a la hora de seleccionar talento.

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Por ende, el gran problema de la economía española y de la economía canaria es la productividad, la cual empieza por seleccionar mal lo que creemos que es talento y no lo es.

A parte, desde su punto de vista, ¿qué otras tareas tienen pendientes las empresas?

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Siguiendo con los datos, tenemos un problema de calidad directiva y de gestión muy grave. Somos una de las 15 mayores economías del mundo y, sin embargo, somos el número 43 en calidad directiva. Mucha gente entiende que por tener un sueño empresarial, por disponer de la financiación o por heredar una empresa ya saben dirigirla, y dirigir tiene mucho que ver con la gestión, tiene que ver con la estrategia, sin un plan estratégico -aunque la empresa sea pequeña- es muy poco probable que sobreviva, y luego tiene que ver con liderar equipos, liderar personas. Por tanto, esas son las asignaturas pendientes, que prácticamente son la misma.

En los emprendimientos el 90% fracasa al tercer año, es decir, ya no existen como compañía y en buena medida es por eso, porque es gente poco preparada y que no ha gestionado y liderado como tenía que ser.

¿Cuáles considera usted que son las principales cualidades y actuaciones de un buen liderazgo?

Está estudiado que el liderazgo después de la pandemia ha cambiado, ha cambiado radicalmente. Hay un 80% que se asemeja al liderazgo al que hemos atendido siempre, pero hay un 20% que es nuevo. Un 20% que tiene que ver con la capacidad de inspirar a los demás en una situación de enorme incertidumbre, en un mundo muy volátil, incierto y ambiguo; con la capacidad de integrar equipos, porque la suma de productividades, además de por atraer talento, se produce por atraer equipos, por generar sinergias, por ser imaginativos en las soluciones, porque no nos sirven las soluciones del pasado para resolver lo que tenemos entre manos y, luego, por ser intuitivos y esto se entrena, es decir, para decidir con criterio de una manera prácticamente inconsciente tienes que haberlo entrenado, tienes que haberlo reflexionado y tienes que tener un plan de acción. Por tanto, atendemos a un liderazgo que es más exigente que en el pasado; ya no se trata de ser un jefe majo, sino realmente de ser una persona que guía un proyecto y que de verdad hace equipo, de manera que los miembros puedan dar la mejor versión de sí mismos.

Es usted, a su vez, socio director de IDEO Business, ¿qué soluciones ofrecen desde esta entidad?

En general, en consultoría hacemos desde coaching, es decir, entrenamiento de la alta dirección y generación de líderes a todos los niveles de la empresa, hasta transformación cultural.

La transformación cultural es un proceso de cambio acelerado, pero que suele durar unos 3 años para que, a partir de los valores, la visión y la misión de la empresa cambie su manera de hacer y lo haga cada vez mejor, siendo más innovadora y más productiva. Un proyecto de consultoría en el que acompañamos a las empresas, evidentemente son las empresas y los líderes quienes lo tienen que hacer, pero nosotros tratamos de anticipar obstáculos y que se haga de la manera más eficaz posible.

¿Se muestran cada vez más implicadas las empresas canarias en demandar este tipo de servicios en aras de favorecer un cambio en la entidad?

Yo creo que en las empresas canarias, como en todas las empresas de nuestro país, como decía, hay dos tipos de personas, de líderes y de profesionales; las que son más inquietas y no se conforman con lo que tienen y saben que la gran oportunidad de mejora es interna y, luego, otras que esperan a que la solución venga de fuera, que piensan que la crisis es exógena y, por tanto, esperan a que el PIB suba y a que la burbuja se estalle cuando, evidentemente, en toda crisis hay ganadores y perdedores. Los ganadores son siempre los que ponen sus valores -valores vividos y reales- en el día a día de la empresa. Por su parte, los que simplemente los manifiestan, pero hay un abismo entre los valores y lo que ocurre en el día a día, no sobrevivirán.

¿Qué ha supuesto para usted personalmente y, por supuesto, para su carrera profesional resultar ganador del Premio Nacional de Management?

Ha sido un enorme orgullo. Primero, porque lo entrega y lo proclama un jurado independiente de personas muy relevantes que no están adscritas a ninguna institución en concreto. Y luego, el respeto, el cariño y la admiración de los compañeros, porque al final el management es una ciencia y que te lo reconozcan así es un motivo de enorme orgullo que sirve para seguir empleando mi talento en la medida de lo posible, disfrutando con lo que hago y ayudando a nuestras empresas y a nuestras instituciones, tanto privadas como públicas.

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