¿Podría ofrecernos una perspectiva sobre el desempeño y las expectativas iniciales para 2025? Concretamente, ¿cómo describiría el ánimo general y qué feedback preliminar podría compartir con nosotros sobre la trayectoria que estamos observando?
Con relación al inicio de este año, los datos preliminares de enero y febrero sugieren una tendencia de consolidación. Las cifras indican un crecimiento del seis por ciento en el número de visitantes extranjeros en enero y de un 2.8 por ciento en febrero. Es significativo destacar queCanarias fue la comunidad autónoma con mayor recepción de turistas en enero, representando aproximadamente el veintiocho por ciento del total nacional, lo que sugiere un comienzo de año con una dinámica positiva, coincidiendo además con nuestra temporada alta.
No obstante, anticipamos que este será un año de consolidación más que de un crecimiento exponencial. Si bien prevemos un primer trimestre sólido, ya concluido, observamos una ligera desaceleración en abril, influenciada probablemente por la Semana Santa tardía, que suele favorecer el turismo interno en los países de origen. Sin embargo, las perspectivas para los hoteles familiares en mayo y junio se mantienen robustas, con niveles de reserva similares al año anterior. En consecuencia, nuestra expectativa general es un año de estabilidad y consolidación en lugar de un crecimiento notable.
En ese sentido, ¿podríamos inferir que, en ausencia de eventos imprevistos significativos a lo largo de este 2025, la expectativa predominante es una estabilidad sustancial en los niveles de actividad?
Efectivamente, anticipamos un buen desempeño para este 2025. Si bien no proyectamos un crecimiento tan pronunciado como el observado entre 2023 y 2024, la perspectiva es la de un año de consolidación con resultados positivos, siempre y cuando no se presenten circunstancias adversas significativas.
Considerando la sólida posición de Spring Hoteles en el sector turístico de la provincia de Santa Cruz de Tenerife, especialmente en el sur de la isla, ¿cuáles considera que son las razones principales por las que los turistas continúan optando por Spring Hoteles, a pesar de la considerable competencia existente, tal como lo reflejan los favorables indicadores de crecimiento y la buena salud de la compañía?
En mi opinión, existen dos factores primordiales que explican la fidelidad de nuestros clientes. En primer lugar, el destino en el que operamos, como usted acertadamente señala, cuenta con cuarenta años de consolidación de un producto que goza de una credibilidad significativa.
En segundo lugar, considero que hemos logrado un equilibrio efectivo entre diversos elementos clave. Uno de ellos ha sido la creación de una comunidad de clientes leales. Es gratificante observar cómo personas que nos han elegido durante veinte o treinta años continúan confiando en nosotros, especialmente durante los meses de invierno, un segmento predominantemente europeo y, aunque mayoritariamente inglés, no exclusivamente.
Además, hemos dedicado un esfuerzo considerable al cuidado y la mejora de nuestros productos. Como comentábamos recientemente con mi director financiero, en los últimos quince años hemos invertido alrededor de noventa millones de euros en nuestros activos. Significativamente, durante el periodo de la pandemia de COVID-19, realizamos una inversión importante, anticipando la oportunidad que ofrecían los hoteles cerrados para llevar a cabo reformas sin la habitual preocupación por la pérdida de ingresos. Esta decisión, tomada a pesar de la incertidumbre del momento, resultó ser muy beneficiosa durante la posterior recuperación.
Creo que la combinación de este esmero en mantener nuestros activos en óptimas condiciones, los cuarenta años de prestigio y consistencia en nuestra forma de operar, un equipo experimentado y altamente comprometido que nos ha acompañado durante un perio- do extenso ofreciendo un servicio constante, y una genuina orientación al cliente, situándolo en el centro de nuestra actividad, son los pilares que nos permiten mantener una plena relevancia en los mercados de origen.
Además de la constante reinversión en sus activos, Spring Hoteles mantiene un firme compromiso con la reinvención. Incluso en sus establecimientos ya operativos, la compañía ha implementado una estrategia de mejora continua de sus servicios. Un ejemplo de ello es el concepto ‘UP’ presente en varios de sus hoteles, que ilustra su filosofía de no detenerse en la evolución. La reinvención constante dentro de la compañía es crucial para evitar la obsolescencia de su oferta y para seguir atrayendo a nuevos segmentos de público que quizás aún no han alcanzado.
Como comentaba, la inversión hotelera se erige como un mecanismo claro para la fidelización y la atracción de clientes. La compañía mantiene una estrategia comercial que no se limita a la venta, sino que también prioriza la escucha activa de las tendencias y las preferencias de los clientes a través del social listening. A partir de esta información, se analizan los intereses emergentes y se busca adaptar la oferta para que encaje perfectamente con dichas demandas.
En este sentido, Spring Hoteles busca constantemente identificar oportunidades y utiliza la inversión como una herramienta para comunicar a sus clientes la implementación de novedades. Las terrazas son un ejemplo ilustrativo: aprovechando las vistas panorámicas que ofrecen las azoteas de los hoteles, se crearon espacios premium del litoral que han tenido una gran acogida y se han convertido en un elemento fundamental de su servicio. De manera similar, los bufés se renuevan continuamente, identificando rincones que, año tras año, se transforman para ofrecer nuevas experiencias. Esta estrategia de inversión efectiva y eficiente ha permitido a la compañía mantener una conversación de calidad y relevancia con sus clientes.
También comentábamos, Miguel, que la oferta de Spring Hoteles no se limita a un único concepto de hotel. Con el objetivo de alcanzar a diversos segmentos de público, la última incorporación, por ejemplo, representa un establecimiento que podría dirigirse a un segmento diferente, incluso a un público más familiar y joven. Esto evidencia la existencia de una variedad de productos dentro de la cadena, diseñada para satisfacer las distintas necesidades de los viajeros.
Ciertamente, el concepto tradicional de ‘sol y playa’ como único argumento de venta ha perdido gran parte de su fuerza. Cada vez más, el cliente busca productos que resuenen con su idiosincrasia, su personalidad y su particular forma de entender el ocio. En este sentido, y a pesar de la considerable capacidad de inventario de nuestros hoteles, hemos optado por desarrollar dentro de ellos productos más segmentados, con narrativas más específicas y concretas. Esta estrategia nos permite, a través de diferentes ‘storytelling’, cubrir nichos de diez o quince habitaciones, diversificando nuestra oferta.
Así, bajo el paraguas del ‘sol y playa’, que sigue siendo fundamental por las condiciones climatológicas privilegiadas de nuestros inviernos, hemos explorado otros intereses. Hemos identificado que el deporte es un factor decisivo para muchos viajeros, por lo que analizamos cómo cada uno de nuestros hoteles puede alinearse con diferentes disciplinas deportivas. De igual forma, hemos segmentado a nuestro público en ‘clústeres’ como familias, parejas o viajeros individuales, identificando sus intereses específicos, ya sea la gastronomía, el ocio dentro o fuera del hotel, el mar, las compras, etc. Utilizamos todos estos mensajes para captar audiencias que buscan un argumento prioritario para visitar el destino.
En el caso concreto del deporte, hemos identificado un potencial significativo. El Hotel Bitácora, por ejemplo, responde a varios de estos clústeres: familias que buscan ocio dentro del hotel (parque acuático, parque seco), surfistas, huéspedes que desean disfrutar del hotel (con terrazas panorámicas), y aquellos interesados en la gastronomía del destino (gracias a nuestra ubicación céntrica en Playa de las Américas).
De esta manera, el Hotel Bitácora ha desarrollado, entre otras palancas, un producto centrado en el surf y el deporte para familias, facilitando la práctica de esta disciplina tanto en familia como individualmente. En línea con esta estrategia, tenemos previsto desarrollar un proyecto en una parcela adyacente para la creación de una ola artificial, con el objetivo de complementar nuestra oferta actual y la proximidad a las condiciones naturales que el litoral de Playa de las Américas ofrece a los surfistas.
Todo lo que me comenta me lleva a establecer una conexión con un tema recurrente en nuestras conversaciones a lo largo de los años, tanto en entrevistas como en otros foros: la innovación y la tecnología en el sector hotelero. Su enfoque siempre ha estado muy ligado a estos aspectos y recuerdo sus intervenciones destacando constantemente los avances en innovación y tecnología.
La tecnología se concibe como un facilitador clave, un medio que puede mejorar, optimizar y profesionalizar la interacción con el cliente, permitiéndole sentirse cómodo en aquellos ámbitos donde la tecnología puede aportar valor. Nuestra estrategia se centra en dedicar el capital humano a aquellas tareas donde su valor añadido es intrínseco, en contraposición a aquellas interacciones procedimentales, constantes y repetitivas, donde la intervención humana no aporta un valor diferencial significativo.
En este proceso de contacto con el cliente, nuestro objetivo es identificar las etapas donde la implementación de tecnología puede añadir valor real y ser percibida como tal por el cliente, ofreciendo mayor comodidad y eficiencia. A partir de esta identificación, buscamos innovar en la experiencia del cliente.
Consideramos que la tecnología puede actuar como un catalizador muy importante, especialmente en la industria turística, un sector que hasta hace poco podría considerarse relativamente tradicional, fundamentado en la interacción humana como elemento central de su producto o servicio. Sin embargo, estamos observando y anticipamos una revolución tecnológica en el corto y medio plazo, donde la tecnología desempeñará un papel cada vez más relevante.
En Spring Hoteles, hemos procurado mantener una ventaja competitiva explorando continuamente dónde y cómo la tecnología puede integrarse para generar una mayor calidad en la comunicación con nuestros clientes.
Indudablemente, es imprescindible abordar un debate ya existente y de gran relevancia cuando hablamos de turismo en las Islas Canarias y, específicamente, en Tenerife: ¿debemos priorizar una mayor calidad, una mayor cantidad de visitantes, o buscar un punto intermedio entre ambas?
Es cierto que la dicotomía entre cantidad y calidad en ocasiones parece inherente, aunque no siempre sea una verdad absoluta. La diversidad de la oferta alojativa en Tenerife, que abarca desde establecimientos de tres y cuatro estrellas hasta apartamentos de diferentes categorías, responde a la realidad de que los mercados emisores presentan una variedad de perfiles con distintos niveles de poder adquisitivo. No debemos obviar que Tenerife, y Canarias en general, han alcanzado un notable éxito turístico precisamente por su capacidad para generar diversos tipos de productos. La capacidad alojativa de Tenerife es considerable, y ha crecido exponencialmente con el auge del alquiler vacacional.
En este contexto, resulta una falacia pretender enfocarse exclusivamente en un cliente de alto poder adquisitivo, ya que este representa un porcentaje limitado de la capacidad total. Si bien es positivo y deseable el crecimiento de este segmento, es crucial considerar qué sucede con el resto de la oferta hotelera. Por ello, considero que la estrategia debe centrarse en ofrecer productos de gran calidad en todas las categorías y para todos los niveles de poder adquisitivo: un producto de alta calidad en un hotel de tres estrellas, al igual que en uno de cuatro o cinco.
Es necesario continuar trabajando en esta línea, buscando atraer a un cliente con un poder adquisitivo ligeramente superior, ya que históricamente nuestro público mayoritario ha sido de clase media-baja, de lo cual debemos sentirnos orgullosos. El factor precio sigue siendo fundamental, y explica en gran medida la afluencia de turistas de mercados como el británico, cuya libra esterlina les permite disfrutar de una estancia asequible en comparación con el coste de vida en sus lugares de origen. Este ha sido un factor clave en el éxito de nuestra estrategia.
En definitiva, dada la amplia oferta de camas, debemos dirigirnos a todos los mercados, los cuales presentan diferentes niveles de poder adquisitivo. Nuestra responsabilidad es estar a la altura, creando productos de calidad adaptados a las necesidades y posibilidades de cada uno de ellos.
Centrándome en la perspectiva empresarial, es innegable que el contexto socioeconómico actual presenta desafíos, quizás no solo en términos de complejidad, sino también en relación con la carga fiscal y los cambios normativos que a menudo preocupan al empresariado. En este sentido, me gustaría conocer su visión sobre si el entorno económico y los cambios que estamos experimentando favorecen el desarrollo continuo de empresas consolidadas como la suya, o si, por el contrario, existen elementos que generan cierta cautela o alerta ante las circunstancias actuales.
Es común escuchar entre el empresariado las preocupaciones relativas a la fiscalidad y el incremento de los costes salariales. Sin embargo, siendo sincero, considero que en el sector turístico todos deberíamos reconocer la trascendencia de la actividad turística para la economía y el empleo. En este sentido, creo firmemente en la necesidad de proteger y fortalecer la industria turística como principal motor de generación de trabajo.
Es cierto que, en el contexto actual del coste de vida, los salarios en el sector pueden percibirse como insuficientes. No obstante, considero importante señalar que esta situación no es inherente a la actividad empresarial turística, sino que se ha visto exacerbada por factores externos, como la proliferación de plazas alojativas en el sector del alquiler vacacional. Esto ha generado una canibalización del parque de vivienda residencial, afectando directamente a nuestros trabajadores, quienes se han visto obligados a desplazarse, afrontan- do mayores gastos de transporte y, paradójicamente, encontrando un coste de vida más elevado en zonas antes consideradas periféricas.
A pesar de ello, y aunque hemos implementado incrementos salariales a través de la negociación co- lectiva, somos conscientes de que el poder adquisitivo de nuestros empleados sigue siendo un desafío. Estamos dispuestos a abordar esta cuestión, pero es fundamental que todos los actores involucrados asuman su responsabilidad.
En este sentido, la administración tiene un papel crucial en el desarrollo de vivienda pública en Canarias, algo que históricamente no se ha priorizado, permitiendo la turistificación del parque residencial en contra de las directrices de los planes generales de ordenación. Es necesario que se tomen medidas al respecto. Por nuestra parte, exploraremos todas las vías posibles para mejorar la situación de nuestros empleados.
“Creo firmemente en la necesidad de proteger y fortalecer la industria turística como principal motor de generación de empleo”
La competitividad en precios es una preocupación constante para el empresariado. Si bien cualquier incremento en los costes operativos genera cautela, creo que existe margen para una estrategia basada en el aumento de tarifas a través de la aportación de valor añadido. Esto, considero, es compatible con la necesidad de ofrecer salarios dignos y, al mismo tiempo, garantizar una rentabilidad justa para los propietarios que han invertido en el sector.
El foco principal debe ser blindar el turismo, dada su probada importancia para la economía y la sociedad canaria, especialmente tras la experiencia de la pandemia. Partiendo de esta estabilidad, podemos explorar otras oportunidades para el desarrollo de Canarias, como el impulso de la tecnología aplicada al turismo, aprovechando nuestro régimen fiscal favorable, y la creación de spin-offs en industrias alternativas que puedan ofrecer salarios más competitivos. En Spring Hoteles, estamos ya explorando esta vía, invirtiendo en la contratación de perfiles tecnológicos para mejorar la experiencia digital del cliente, lo que conlleva la incorporación de profesionales con una mayor cualificación y, por ende, mejores salarios. Esta es una posible dirección para el futuro del sector.
Debo preguntarle por el proyecto de El Mojón, del cual recuerdo que conversamos hace años. ¿Mantenemos la esperanza en su desarrollo? ¿Podría ofrecernos una actualización sobre su estado actual?
Considero que podríamos afirmar que estamos asistiendo al principio del fin, parafraseando a Churchill. La principal virtud de lo que hemos logrado en los últimos dos o tres años reside en el marco de actuación establecido por el convenio que suscribimos con el Ayuntamiento de Arona. Este acuerdo generó un lenguaje jurídico preciso, definiendo claramente los derechos y obligaciones de ambas partes. Hemos avanzado por este camino, donde cada entidad ha cumplido con su parte, y ahora podemos observar cómo la hoja de ruta que identificamos y trazamos se ha ido materializando. Nos encontramos, de hecho, en los últimos detalles para poder anunciar, durante este mismo año, que la recepción del proyecto de El Mojón es una realidad.
A partir de este hito, se podrán obtener las licencias necesarias para desarrollar lo que constituirá el factor diferencial del municipio de Arona a la hora de competir a nivel turístico en el futuro. Tenemos ante nosotros la oportunidad de crear una ciudad turística espectacular, con una arquitectura integrada y una clara apuesta por las zonas comunes. Creo que este proyecto marcará un antes y un después para el municipio de Arona, el sur de Tenerife y Tenerife en general. Además, generará una cifra considerable de empleo, estimada en tres mil a cuatro mil puestos de trabajo, lo cual es significativo y permitirá que Arona se consolide como una potencia turística a nivel mundial.
Dos últimas preguntas, Miguel. La palabra sostenibilidad ha cobrado una relevancia creciente en los últimos años, intensificándose especialmente tras la pandemia. En el con- texto de una compañía hotelera con múltiples establecimientos como la suya, ¿cómo se aborda e implementa la sostenibilidad en la operativa diaria y en la es- trategia a largo plazo?
Desde mi perspectiva, la sostenibilidad se aborda en dos vertientes principales. En primer lugar, la sostenibilidad social, que a menudo se confunde con la meramente medioambiental. En este ámbito, nuestra preocupación se centra en cómo podemos asegurar la viabilidad futura de nuestra compañía y el bienestar de nuestros empleados. Un ejemplo reciente es la inversión que hemos realizado en vivienda para ofrecer a nuestros trabajadores, anticipándonos a posibles problemas de falta de personal como los experimentados en otras islas. Esta iniciativa, que quizás debería haber sido abordada por la administración, nos permitirá tener cierta tranquilidad en el futuro. Asimismo, buscamos invertir en innovación y programación para atraer talento más cualificado, lo que contribuye a mejorar el ecosistema social al generar empleos con mayor poder adquisitivo. En este sentido, nuestra política salarial se sitúa significativamente por encima del convenio colectivo, en un veinticinco por ciento de media, y hasta un cuarenta por ciento en algunas posiciones.
En segundo lugar, abordamos la sostenibilidad medioambiental con la conciencia de que, si bien los hoteles no son intrínsecamente grandes contaminantes, debemos minimizar nuestra huella ecológica y fomentar la economía circular. Participamos en diversos proyectos, como los de compostaje de residuos orgánicos implementados en el municipio de Adeje, controlamos exhaustivamente las mermas en nuestros buffets y estamos adaptando nuestras fórmulas gastronómicas para reducirlas. Internamente, promovemos políticas de compliance y prestamos especial atención a la igualdad, con ejemplos concretos como la paridad en puestos de dirección hotelera.
También nos preocupa el impacto del transporte. Dado que gestionamos directamente una parte importante de nuestras reservas, hemos optimizado el traslado de nuestros clientes desde los aeropuertos. En lugar de utilizar múltiples taxis individuales, hemos llegado a acuerdos con empresas de transporte para fletar guaguas, lo que reduce significativamente el número de vehículos en circulación.
Además, estamos implementando medidas para reducir el uso de plásticos y optimizar el consumo de agua, junto con políticas de reciclaje. Todas estas acciones, aunque puedan parecer pequeños detalles individualmente, tienen un impacto significativo en su conjunto. Contamos con una persona dedicada específicamente a la sostenibilidad, cuyo foco se centra en estos asuntos, buscando implementar iniciativas que, en su agregación, generen un impacto positivo considerable.
Finalmente, Miguel, y siguiendo el principio de ‘actúa pequeño, piensa en grande’, no podemos concluir esta entrevista sin abordar los proyectos que Spring Hoteles tiene en el horizonte. Me gustaría conocer cuáles son sus planes a corto plazo y, aunque la visión a largo plazo pueda generar cierta incertidumbre, también sería interesante explorar hacia dónde se dirige la compañía en el futuro.
Nuestra visión estratégica pasa por un crecimiento continuo en Canarias, y particularmente en Tenerife. Consideramos que expandir nuestra presencia en Tenerife tiene un sentido estratégico significativo, ya que nos permite ejercer una mayor influencia sobre los canales de distribución y comunicar una historia más auténtica y singular. De hecho, uno de nuestros lemas es ‘Tenerife en el corazón’, lo que refleja esta profunda conexión y el propósito trascendente que guía nuestra actividad: construir una industria turística fuerte en Tenerife que contribuya a un futuro mejor para la isla.
En cuanto a nuestros planes de expansión, contamos con más de cien mil metros cuadrados de suelo que nos permitirían desarrollar cuatro establecimientos adicionales de diversas categorías: apartamentos turísticos, hoteles de cuatro y cinco estrellas. No descartamos, en un futuro, fortalecer nuestra presencia en Tenerife a través de alguna adquisición estratégica, para lo cual contamos con capacidad.
“Nuestra preocupación se centra en cómo podemos asegurar la viabilidad futura de nuestra compañía y el bienestar de nuestros empleados”
Una vez consolidada nuestra posición en Tenerife, la lógica empresarial nos inclinaría a explorar oportunidades fuera de la isla, diversificando así nuestra presencia geográfica para mitigar posibles riesgos asociados a un único destino. En este sentido, el sur de España y su costa nos resultan muy atractivos, siendo una zona en auge y con una menor estacionalidad, influenciada también por el cambio climático.
A largo plazo, no descartamos la posibilidad de cruzar el Atlántico, siguiendo la trayectoria de otras compañías y buscando una diversificación global. Aspiramos, en última instancia, a convertirnos en una cadena con presencia a nivel mundial.
Miguel, me llevo muchos aspectos valiosos de esta conversación, pero destacaría especialmente esa estrategia de especialización dirigida a distintos perfiles de turistas, incluso dentro de un mismo establecimiento, y la visión de la tecnología como un facilitador clave para enriquecer la experiencia del cliente. Asimismo, anticipo con interés los numerosos proyectos que están por venir. Espero que en nues- tra próxima entrevista pueda compartir conmigo avances concretos e incluso alguna construcción en curso.
