¿Por qué a algunas personas se les recompensa de una determinada manera y se sienten muy motivadas y a otras no les sucede lo mismo con el mismo estímulo?, evidentemente y a bote pronto, cada persona es diferente y todos respondemos a los incentivos de determinada forma según nuestras aspiraciones, objetivos, momento vital…etc, etc. Pero lo que está claro, y que cualquier directivo o mando intermedio que haya gestionado equipos lo habrá podido comprobar, es que el resultado obtenido con el mismo incentivo difiere de unas personas a otras, aunque compartan momento, equipo y funciones en la misma empresa. Esta cuestión tan importante, dado el impacto que tiene en el rendimiento y en la productividad de las empresas, parece que está poco tratada por la literatura académica sobre gestión de personas en las compañías, y hasta hace poco no me había dado cuenta de ello, siendo justo el aclarar que fue el coordinador de una formación de management quien lo puso sobre la mesa y me abrió los ojos al respecto.
En primer lugar, y hablando de motivación, en el día a día y normalmente de manera inconsciente, todos hemos sido ejecutores y sufridores de cargar con más trabajo del que ya se tiene a los que más tiran del carro, mientras que los de la ley del mínimo esfuerzo se ponen en modo supervivencia aplicando el lema: esto no va conmigo.
Este es el primer incentivo negativo que de manera cotidiana se suele dar en casi todas partes, y que por desgracia el resultado suele ser que los más brillantes y que más aportan, se queman, y de manera caballerosa y en silencio se van en cuanto tienen oportunidad, y es que cuando deciden irse ya es tarde porque no lo hemos visto venir y ya no tiene remedio, mientras que los «menos implicados» permanecen, con lo desincentivador de todo ello para el resto del equipo y para el rendimiento y el beneficio de la empresa en general. Esta descompensación que no genera ningún tipo de recompensa para los mejores, es la causante en muchos casos de la rotación y la falta de retención del talento, sobre todo porque los perfiles más talentosos suelen ser poco ruidosos, no se quejan y no dan muestras de estar saturados hasta el mismo día que se van. Evidentemente, esto se puede gestionar mejor o peor dependiendo de las circunstancias del mercado laboral, del sector que se trate, el nivel de formación, la antigüedad de los miembros del equipo y un largo etcétera, pero al margen de todo ello, se deberían de evitar los efectos perversos de esta muy injusta manera de gestionar, en la que muchas veces por las prisas del día a día han caído o hemos caído casi todos.
Más allá de este principio tan básico de la motivación laboral, que es el de repartir y ser justos sin caer en desequilibrios entre los miembros del equipo, se encuentran un sinfín de generalidades que impulsan el bienestar y la motivación de las personas en el entorno laboral, algunas de ellos de naturaleza intrínseca y relacionados con el auto- desarrollo y la auto-satisfacción derivadas del logro de metas y objetivos, mientras que otros generadores de motivación son de naturaleza extrínseca, basadas normalmente en incentivos externos como el salario, el bonus, promociones…etc., dependiendo siempre y en ambos casos de la persona y sus aspiraciones vitales, su carácter, su formación e implicación en el trabajo, ya que como decía siempre un jefe que tuve con una gran capacidad en lo que a gestión de equipos se refiere: «a cada uno, una pastilla de un color diferente, la misma que funciona para Pedro, no funciona para Cristina», y es que, precisamente es por esto principalmente, el porqué no todos respondemos de la misma forma a la misma recompensa, y de ahí que sea tan complejo dar en el blanco cuando se trata de gestionar esta parte de la función directiva.
Aparte, que un empleado motivado, o mejor aún, muchos empleados motivados en el mismo equipo, ejercen un efecto multiplicador en el resto que hace que el rendimiento de la empresa mejore sustancialmente, ya que la actitud de cada uno de los miembros del equipo influye en el resto, tanto para bien como por desgracia, para mal. De ahí la importancia de manejar muy bien el dar responsabilidades sin ejercer un control exhaustivo más allá de la supervisión necesaria, ya que los individuos solemos valorar de forma positiva que se nos tome en cuenta y se respete nuestra opinión y criterio, ya que es indicador de autonomía y confianza.
Asimismo, la implicación y el apoyo de los jefes suelen ser también elementos motivacionales para los equipos, el marcar objetivos claros y medibles, no dar bandazos, que la información dada sea la necesaria para el desempeño del trabajo, que sea fiable y contrastable, la celebración de los logros, premiándolos de la forma en que se pueda en cada momento, ya que los hechos dicen en ocasiones mucho más que las palabras.
La formación dada por la empresa, es también para muchas personas un elemento que impulsa la mejora continua y la consecución de objetivos, tanto profesionales como personales, y de ello su alto valor motivador. y de una manera más llana, no promover chismes e información que resta y daña la moral del equipo, ni a quienes los difunden es también un promotor clave del buen ambiente en el trabajo, y es que todos los factores que estamos enumerando combinados, generan el buen ambiente que hace posible que los equipos motivados sean una realidad y no una mera aspiración.
Y por último, y esto nos compete a todos, aunque en mayor medida de una manera más intensa conforme se asciende en el organigrama de la empresa: la ejemplaridad, ser ejemplar para liderar y motivar es fundamental, ya que inspira y persuade a los mejores perfiles -ya que se trata de retener y fidelizar a estos- de que están en buen lugar, y la mejor forma de ser ejemplar, como escuché una vez a un sabio, debería ser que: «lo que piensas, lo que dices y lo que haces vayan alineados». En resumidas cuentas, seamos fiables y confiables.
