He visto empresas familiares sólidas, rentables y con alta proyección descomponerse justo cuando llegaba el momento del relevo. No fue el mercado, ni una crisis financiera, ni un error estratégico aislado.
Fue la sucesión. O, con mayor precisión, la ausencia de un marco claro para gestionarla. La empresa familiar posee una fortaleza indiscutible compromiso, visión de largo plazo, arraigo— pero también una fragilidad estructural que se activa cuando cambian las personas al mando. En ese punto se decide si habrá continuidad o fractura.
En España, la empresa familiar es una pieza esencial del tejido productivo. Su rasgo distintivo no es formal, sino humano: propiedad y control concentrados en personas unidas por vínculos familiares, con la voluntad de transmitir el proyecto a la siguiente generación. Esa vocación de permanencia es una virtud. El problema surge cuando se asume que la continuidad se produce de forma natural. Mi experiencia demuestra que no es así. La empresa no se hereda; se gobierna.
La sucesión no es un acto puntual ni una mera formalidad jurídica. Es un proceso que afecta al poder de decisión, a las expectativas económicas y a la legitimidad de quienes dirigen. ¿Quién asumirá la dirección efectiva? ¿Con qué criterios se seleccionará a esa persona? ¿Qué papel tendrán los familiares que son socios pero no participan en la gestión? ¿Cómo se equilibrará la necesidad de reinversión con la distribución de beneficios? Si estas cuestiones, entre otras muchas, no se han abordado con antelación, se plantearán cuando la tensión sea mayor. Y en ese contexto, la racionalidad empresarial suele quedar desplazada por la emocional.
Bajo mi punto de vista, el relevo generacional es uno de los momentos más críticos para la empresa familiar y que una parte relevante no logra culminarlo de forma estable. La causa principal no es la falta de voluntad, sino la falta de planificación. Se posponen conversaciones incómodas, se confía en entendimientos tácitos y se evita formalizar acuerdos por temor a generar fricciones. Sin embargo, lo que no se ordena a tiempo suele desordenarse después.
El punto débil no reside en la inexistencia de instrumentos jurídicos. El ordenamiento ofrece herramientas societarias suficientes. La dificultad radica en no utilizarlas de forma preventiva y, sobre todo, en no atender a la singularidad de la empresa familiar: la constante interacción entre familia, propiedad y gestión. Cuando no existe un marco previo, cualquier decisión empresarial se interpreta en clave personal. Lo que debería ser un debate técnico se convierte en una cuestión de poder y reconocimiento.
En este escenario, el protocolo familiar deja de ser un documento accesorio para convertirse en una necesidad estratégica. No es un signo de desconfianza, sino una forma de traducir la confianza en reglas operativas. Su finalidad es anticipar situaciones que, si no se regulan, terminan afectando tanto al negocio como a las relaciones familiares. Permite establecer criterios objetivos para la incorporación de familiares a la empresa, evitando que el parentesco sea la única cualificación. Ordena la transmisión de participaciones y reduce el riesgo de fragmentación del control. Fija pautas, entre otras, sobre retribuciones y dividendos, limitando tensiones entre quienes trabajan en la empresa y quienes no. Y, de forma decisiva, estructura el proceso de sucesión con etapas, responsabilidades y límites.
La ausencia de este marco suele dar lugar a situaciones recurrentes: fundadores que no abandonan el control, pero ya no gestionan con la misma capacidad; sucesores cuya autoridad queda debilitada por interferencias informales; conflictos entre ramas familiares sobre el rumbo del negocio; órganos sociales bloqueados por vetos cruzados. Mientras tanto, la empresa pierde agilidad, retrasa decisiones estratégicas y erosiona su posición competitiva.
Uno de los argumentos más habituales es que, en una familia cohesionada, no es necesario formalizar acuerdos. Precisamente por el deseo de preservar esa cohesión, sí lo es. El protocolo no sustituye la confianza; la protege. Al delimitar con claridad qué pertenece al ámbito empresarial y qué al familiar, reduce la carga emocional de las decisiones económicas. No elimina las discrepancias, pero ofrece un cauce para gestionarlas sin que se conviertan en rupturas.
Planificar la sucesión con antelación permite, además, preparar adecuadamente al relevo. Dirigir una empresa exige formación, experiencia y un proceso gradual de asunción de responsabilidades. Cuando este itinerario está previsto, el cambio generacional se produce de manera progresiva y estable. Cuando no lo está, el relevo se vive como una imposición o como una amenaza, tanto dentro como fuera de la organización.
La sucesión genera incertidumbre porque pone en juego el legado construido durante años, la seguridad de los empleados y la confianza de clientes y proveedores. En este contexto, prescindir de un protocolo familiar no es una muestra de serenidad, sino una exposición innecesaria al riesgo. Confiar no equivale a prever.
La conclusión es directa: la empresa familiar que no ordena su sucesión está dejando su continuidad al azar. El protocolo familiar no garantiza el éxito por sí solo, pero reduce de forma significativa las probabilidades de ruptura. No es una formalidad superflua, sino una herramienta de gobierno corporativo adaptada a una realidad empresarial específica. Y en un entorno cada vez más exigente, contar con reglas claras no es un lujo. Es una condición para seguir existiendo.
