José Rodríguez, Sercotel ha alcanzado recientemente la cifra de 100 hoteles, un hito que refleja cinco años de crecimiento continuado. ¿Cuáles han sido las claves para consolidar esta expansión en un mercado tan competitivo como el hotelero?
Pasar de unos 15 hoteles en operación en 2019 a 100 hoteles en este periodo post-pandemia supone muchísimo trabajo detrás. Si me preguntas por las claves, destacaría dos. La primera, y fundamental, es el talento: las personas y el equipo que hemos desarrollado juntos desde el año 2020 son nuestra gran fortaleza.
La segunda es la tecnología, ya que hemos cambiado absolutamente todo el stack tecnológico de la compañía y hoy tenemos uno puntero, no solo en el país, sino en el mundo. Lo más importante es que hemos conseguido la interconexión entre todos los sistemas tecnológicos de la cadena, que suelen ser muy complejos. Lograr que todos esos elementos se hablen entre sí es, probablemente, la parte más difícil.
El sector turístico vive una etapa de transformación en la que el viajero busca experiencias más personalizadas y establecimientos con identidad propia. ¿Cómo está adaptando Sercotel su modelo para responder a estas nuevas expectativas?
Cuando tienes un crecimiento anual promedio del 25%, si no controlas la calidad, el servicio y el producto, ese crecimiento explosivo puede deteriorar tu imagen de marca. En 2020 empezamos asegurando las «cuatro Ds» básicas: dormir en el mejor colchón, ducha cómoda y con potencia, desayuno algo superior y digital, entendido como el wifi.
Una vez aseguradas estas bases, nos hemos volcado en el guest experience. Para nosotros, las experiencias empiezan conociendo quirúrgicamente a nuestros clientes.
Hemos hecho un trabajo intenso de arquetipo según el motivo y el momento del viaje. Una misma persona es un arquetipo diferente cuando viaja por trabajo, cuando lo hace en pareja o cuando está de vacaciones con su familia, es decir, cada situación exige necesidades distintas. Hoy tenemos radiografiadas esas necesidades y nuestro reto es identificar a cada persona en cada momento para ayudarles a que den lo mejor de sí mismos en nuestros hoteles
La cadena está presente tanto en destinos vacacionales como urbanos. ¿Qué tendencias están observando actualmente en ambos segmentos y cómo están evolucionando las preferencias de los clientes?
Remarcaría dos tendencias. La primera es que la propensión a viajar se ha disparado generacionalmente, es decir, la tendencia de viajar de mis hijos de 20 años es infinitamente superior a la de la generación de posguerra.
La segunda tendencia es la internacionalización de España. Si bien las zonas de playa siempre han estado internacionalizadas, ahora es un fenómeno que ha alcanzado a las ciudades.
En Barcelona, por ejemplo, el cliente internacional supera el 80%. Madrid también ha experimentado esta internacionalización recientemente, al igual que ciudades como Toledo, Logroño, Valencia, Málaga o Sevilla. Hay mucha más España más allá de Madrid y Barcelona. Para mí, el incremento exponencial de la propensión al viaje por generaciones y la internacionalización, especialmente acusada en los hoteles de ciudad, son las dos claves.
La incorporación de nuevos hoteles exige mantener unos estándares homogéneos de calidad y servicio. ¿Cómo consigue Sercotel crecer manteniendo la esencia de la marca y garantizando una experiencia consistente en todos sus establecimientos?
Esto es especialmente relevante en nuestra cadena, porque ninguno de nuestros activos es propiedad nuestra. Por lo tanto, no construimos hoteles clónicos, ni nos basamos en la estandarización de activos. Nosotros tenemos que trabajar mucho más en la experiencia y, sobre todo, el trato de nuestros equipos al cliente.
En los rankings de calidad percibida, siempre salimos en el número 1 o 2 en servicios prestados por nuestro personal, aunque en la puntuación global bajemos al 3 o 4. Esa excelencia se logra con formación y atracción de talento, poniendo al cliente en el centro, pero también al colaborador. Es sencillo, al final, colaboradores felices implican clientes felices.
“Trabajamos en la experiencia y, sobre todo, en el trato de nuestros equipos al cliente”
A lo largo de los años, aumenta más la demanda de experiencias gastronómicas y culturales. ¿Cómo se observa la evolución del turista, que antes solía buscar sol y playa?
El perfil ha cambiado completamente, sobre todo tras la pandemia. Antes, el cliente llegaba a Gran Canaria y se encerraba en un resort, perdiéndose lugares maravillosos, naturaleza, cultura y costumbres. Existe una tendencia generacional a salir de los hoteles; la gente ya no quiere encerrarse 24 horas.
Aunque el turismo de “todo incluido» sigue existiendo, los datos de 2026 en Canarias reflejan que, frente a un incremento de visitantes de aproximadamente un 3%, el gasto turístico está creciendo entre un 6% y un 8%. Por lo tanto, la gente tiene mayor propensión al gasto, quiere conocer el entorno, las personas y sus costumbres, más allá del sol y la playa. Es una gran noticia, no solo para Canarias, sino para España en general.
La tecnología y la digitalización están redefiniendo la gestión hotelera. ¿Qué innovaciones considera que están teniendo un mayor impacto en la mejora de la experiencia del huésped y en la eficiencia de los hoteles?
Distinguiría dos aspectos. Primero, utilizar la tecnología para liberar a nuestro personal de trabajos administrativos de poco valor añadido y concentrar esas horas en la atención al cliente. Un ejemplo es reducir el tiempo del check-in de siete minutos a dos; esto no ahorra personal, sino que nos da la oportunidad de dedicar más tiempo a mirar a la cara al huésped, preguntarle qué necesita y en qué le podemos ayudar. Sustituimos procesos mecánicos por atención directa.
Para los próximos tres a cinco años, la clave son la agéntica y la robótica. En los servicios centrales, el impacto vendrá de la incorporación de agentes de inteligencia artificial. En los hoteles, aunque queda camino por recorrer, ya empezamos a usar robots para funcionalidades simples, siempre evitando sustituir la atención humana directa. Estos dos mundos marcarán el futuro.
Tras alcanzar el hito de los 100 hoteles, ¿cuáles son los principales retos que se ha marcado Sercotel para lo que resta de 2026 y el principio de 2027?
La primera meta para todos los que formamos Sercotel es seguir divirtiéndonos. Lanzamos un plan estratégico para 2020-2025 que marcaba llegar a 160 hoteles y 360 millones de euros de facturación, partiendo de 15 hoteles y 45 millones en 2019, que no era un objetivo sencillo.
Tras cumplirlo, hemos lanzado un nuevo plan para el periodo 2026-2029. El reto como equipo es alcanzar esos mismos 160 hoteles y una facturación agregada de 360 millones de euros en estos próximos cuatro años. Ese es nuestro objetivo marcado, siempre partiendo de la premisa fundamental de seguir divirtiéndonos.
