Juan Carlos, como director de Operaciones de GF Hoteles, ¿cuáles son los pilares fundamentales de su estrategia para asegurar la excelencia operativa en una cadena con la diversidad de propiedades que tiene GF Hoteles?
Somos muy conscientes de que estamos en un sector muy competitivo, y que otros destinos están haciendo lo posible para atraer a los visitantes a sus destinos, pero contamos con ciertas ventajas más allá del clima, de las maravillosas islas que tenemos y de un entorno seguro para quienes nos visitan. Se trata de seguir ofreciendo algo distinto y que siga sorprendiendo. Internamente hemos abierto el abanico de oferta con diferentes opciones repartidas en nuestros hoteles. Segmentamos servicios y productos a adultos, a familias con especial atención a la oferta infantil y también creamos propuesta a familias con adolescentes, un nicho no debidamente atendido y que detectamos que tiene una gran demanda.
Estamos cuidando y ampliando la oferta gastronómica en toda la cadena ofreciendo varios restaurantes en el mismo hotel para diferentes perfiles de huésped: desde el que disfruta de una buena hamburguesa, un plato de un Food Truck hasta la experiencia de Donaire, nuestro restaurante gastronómico recientemente galardonado con una Estrella Michelin que ha creado una nueva cocina con técnicas de pastelería. Un paso arriesgado, pero con muchísimo éxito y aceptación por parte de nuestros clientes.
GF Hoteles está inmersa en un importante proceso de renovación, con el GF Gran Costa Adeje como ejemplo actual. ¿Podría detallarse la visión detrás de estas renovaciones y cómo se decide qué hoteles priorizar y qué tipo de mejoras implementar para maximizar el retorno de la inversión y la satisfacción del cliente?
Somos una cadena de hoteles que depende de sus propios recursos. Dar una imagen renovada y moderna y reinvertir en nuevos espacios en nuestras instalaciones es clave. En Canarias tenemos la experiencia de zonas con hoteles que no se modernizaron y en poco tiempo se han visto fuera de un mercado muy competitivo. Toca crecer de puertas para adentro para mejorar la calidad de los espacios, adaptándonos no solo a una modernización física y estética, sino también a adaptar la estructura del hotel a nuevos procesos. Cuando se construyeron los hoteles no se pensaba en la eficiencia energética y ahora es parte de nuestra cultura. Cuando planificamos una reforma tenemos que responder a la pregunta de ¿cómo queremos influir en nuestro entorno? En los últimos años hemos transformado los procesos para reducir la huella de carbono derivada de nuestra actividad económica, pero tenemos la limitación de la propia construcción, pues nos toca liderar un cambio alineado a nuestra cultura como empresa. Estas renovaciones son una muestra de que GF Hoteles no solo factura, también hace un gran esfuerzo por regenerar la industria y el destino.
Más allá de la estética, ¿qué objetivos funcionales y tecnológicos buscan alcanzar con estas modernizaciones? ¿Cómo impacta la sostenibilidad en estas decisiones de renovación?
La tecnología abre una oportunidad a la eficiencia de los recursos, la innovación de poder implantar procedimientos es un cambio enorme. Le pongo dos ejemplos.
Hemos desarrollado herramientas para la reducción de residuos de nuestros bufés y otro proyecto es la gestión de los residuos orgánicos que inevitablemente se generan, para convertirlos en compost de alta calidad, pues ambos proyectos se han tenido en cuenta para la reforma de los hoteles, eliminando barreras y favoreciendo los espacios para facilitar estos objetivos.
Cuando se planifica una reforma hay que medir cada dato de consumo de energía y cómo afecta a todo. La nueva sala de máquinas del hotel va a disponer de una tecnología que incluye sensores de consumo de mucho más precisos para adecuar la energía eléctrica a la demanda real. Este paso va a suponer una reducción de un 20%.
“Falta una reflexión de la industria basada en datos, no en relatos”
Por su parte, GF Hoteles ha desarrollado marcas propias como Emociónate, Olé, Scandal y Donaire, que reflejan distintas propuestas de valor. ¿Podría explicarnos la evolución y el propósito de cada una de estas marcas? ¿Cómo garantizan que la experiencia ofrecida en cada hotel bajo estas marcas sea coherente con su identidad, especialmente a medida que los hoteles se renuevan?
Hay una serie de cosas que se dan por sentadas y asumidas cuando vas a un hotel. Esas cosas las tenemos y las cuidamos, pero nosotros nos hemos centrado en lo que no te esperas, en lo que te puede provocar un “guau”. Y en esa línea hemos abierto propuestas con sello propio de la marca GF Hoteles. La apuesta por el ocio nocturno que ha hecho la cadena es muy clara. Scandal Dinner Show reta a convertirse en el mejor espectáculo nocturno de Tenerife; la combinación de un espectáculo con mucho gusto, picante y divertido, mientras disfrutas de una gran cena ha superado todas nuestras expectativas iniciales. Yo diría que ya es un referente del destino Costa Adeje. Lo mismo nos pasa con Ole Flamenco Show, el mejor espectáculo del género en el sur de la isla. Y finalmente Emociónate Tours, la marca que ofrece a nuestros clientes cualquier expe- riencia relacionada con actividades de ocio y diversión, arte, con el arte, la cultura y la gastronomía que tiene Tenerife. Creo que hay pocas cosas que se quedan fuera del servicio complementario a nuestros clientes.
Si pudiera elegir un área clave en la que le gustaría ver una innovación significativa dentro de las operaciones de GF Hoteles en los próximos cinco años, ¿cuál sería y por qué?
Si la innovación hace que podamos orientar el tiempo a las personas y no a las tareas, estará bien orientada y será un éxito, no le pido más.
La innovación está facilitando muchos de los retos que tenemos como la formación de los trabajadores, la gestión de los datos, la inmediatez de muchas tareas, etc. Y todo esto está muy bien, pero este es un negocio que trabaja con las emociones de las personas, tenemos el privilegio de gestionar un tiempo de calidad para el huésped que ha decidido pasar sus vacaciones en GF Hoteles, y ahí solo se puede mejorar ofreciendo servicios y experiencias de completen sus días sintiéndose acompañados por nosotros, y que sea memorable.
El modelo turístico canario, con su enfoque en «sol y playa», ha sido históricamente muy exitoso. Sin embargo, ¿crees que este modelo es sostenible a largo plazo? ¿Qué ajustes o transformaciones consideras que son necesarios para asegurar la competitividad y resiliencia del sector turístico en Canarias en las próximas décadas?
Aunque la apuesta de sol y playa ha sido exitosa durante décadas, la sostenibilidad a largo plazo está en cuestión, y no porque el sol y playa vaya a dejar de existir que no es el caso, pero sin duda hay factores que amenazan la sostenibilidad del modelo actual, y la realidad es más compleja. A diferencia de las grandes ciudades, las zonas turísticas en Canarias, que cuentan con 40 microdestinos, están separadas de las zonas residenciales. Esto permite desarrollar las actividades sin molestia para el residente, pero una vez roto este equilibrio han llegado las incomodidades. Estos micro destinos representan el 4% del territorio y de él se extrae el 35% del PIB y más del 40% del empleo directo, pero necesita inversión, planificaciones y trabajar en la movilidad entre ambas zonas. La isla de Tenerife ha incrementado unas 10.000 personas residentes cada año y esto ha sido así los últimos 25 años. Es decir, 250.000 residentes más, con las mismas infraestructuras y parque de viviendas de hace justamente 25 años. El problema no está en el turismo, al contrario, creo que el modelo ha funcionado tan bien que no se ha calibrado la oportunidad que supone la gestión de estos recursos para mejorar el destino. Desde luego hace falta una reflexión colectiva y adaptar el modelo a las necesidades actuales.
La reflexión sería muy interesante que se basara en datos y no en relatos interesados de la realidad y afrontar temas como competencia creciente en destinos muy cercanos como en el Mediterráneo o norte de África. Hay que analizar también el impacto que tiene la turismofobia que, honestamente, creo que se alimenta de la poca planificación hecha en las islas en las últimas décadas por la administración pública al demostrar poco sentido de anticipación para afrontar los problemas reales de los residentes. Hablamos del colapso que se vive en las carreteras, del abandono del sector primario, del problema de la falta de oferta de vivienda y, por qué no decirlo de la dependencia del turismo como único motor económico siendo un sector muy vulnerable a las crisis externas.
