Si después de diez años han hecho esto con él, ¿qué harán conmigo? (a propósito de Alsina)
Director Financiero Grupo Revyrod
Buenos días, son las ocho de la mañana, las siete en las Islas Canarias; bueno, seguro que mientras lee estas líneas no son estas mismas horas, pero da igual, ya que lo que me gustaría es que me permitan que les cuente una historia, que es muy corta ya verán.
El pasado 17 de julio los oyentes de la radio nos despertamos escuchando como hace uno para despedirse después de 11 años y pico. Como te despides de lo que ha sido tu segundo hogar (al final solemos pasar más tiempo en el trabajo y pensando en él, que el tiempo en nuestra propia casa), y como te despides de toda la gente que te acompaña y te considera la mejor manera de estar informado, cada mañana. Además, el protagonista de esta historia, que nunca ha querido ser protagonista de nada (menos cuando hicieron un ninot a tamaño natural, ahí no le importó), no había contado nada de esto a ninguno de sus colaboradores diarios. Parece ser que solo lo sabía el presidente de su empresa, por aquello de que es quien al final firma la nómina mensual, digo yo. Pues bien, una vez resumes en casi 20 minutos lo que supone dejar tu trabajo, o al menos parte de él, es cuando puedes ver la cara de todos los colaboradores con esa expresión de “¿y ahora, ¿qué?
Lo realmente interesante de aquella mañana no fue que Carlos Alsina anunciara un cambio profesional. Cambios los hay todos los días. Lo extraordinario fue contemplar las caras de quienes llevaban años compartiendo estudio con él. Nadie estaba interpretando un papel. Había sorpresa, sí, pero sobre todo había respeto, y en más de un caso, hasta envidia (Rafa Latorre, ¡te toca madrugar!). En apenas unos minutos entendieron qué ocurría, por qué ocurría y cuál sería el siguiente paso. Nadie tuvo que enterarse por un grupo de WhatsApp. Parece una obviedad, pero en los tiempos que corren casi constituye una innovación empresarial.
Carlos Alsina, como buen profesional, aplicó la primera opción y planificó que podrían hacer alguno de sus fieles colaboradores, y ahí tenemos a Marta García Aller cubriendo el espacio de la tarde, y ofreciendo al querido Rafa Latorre, la función de madrugar lo más grande, para atender el espacio “menos divertido” del programa, regalando a Marta más horas de sueño reparador. La pena es que se ha olvidado que hacer con Rubén Amón, Rosa Belmonte o María Dabán, que, entre esa España que madruga y las tertulias en El Hormiguero, me pregunto yo cuando duermen estas criaturas.
Mientras escuchaba aquella despedida, no podía dejar de pensar que acababa de asistir a una de las mejores clases de dirección de personas que he visto en muchos años (¡si hasta había organizado un “outplacement” de sus colaboradores!). Y, curiosamente, no había ocurrido en una escuela de negocios, sino delante de un micrófono. Y eso que dos meses antes tocó ver y escuchar una situación similar con Angels Barceló, en la SER, pero que se hizo de una manera totalmente diferente. Fue aquello de “Es el último Hoy por Hoy que hago. Se acabó. Alegraos un poco por mí". Se marchó sin más, y su equipo se queda a verlas venir.
Y es que resulta fascinante observar el esfuerzo que hacen algunas compañías para construir una imagen moderna cuando tienen esas jornadas sobre liderazgo inspirador, donde ponentes internacionales explican la importancia de las personas, colocando en las paredes palabras como "confianza", "compromiso" o "talento" escritas en vinilo de gran tamaño y dedican varias páginas de su memoria anual a explicar que el activo más importante son sus empleados. Después llega un martes cualquiera, convocan al director general a una reunión de quince minutos y descubres que todo aquello cabía perfectamente en una trituradora de papel.
Y mira que el principal problema no es que se reemplace al director general, con aviso o sin él. Todas las organizaciones cambian de dirigentes. Lo preocupante es el silencio que queda después. Esa conversación que nadie mantiene en voz alta, pero que todos tienen en la cabeza: «Si después de diez años han hecho esto con él, ¿qué harán conmigo?». A partir de ese momento desaparece una de las herramientas más importantes para cualquier empresa: la confianza. Y una empresa sin confianza puede seguir funcionando durante bastante tiempo, igual que un matrimonio puede seguir viviendo bajo el mismo techo. Otra cosa muy distinta es que siga existiendo el mismo proyecto, y que una de las partes siga tolerando a la otra.
Estas mismas organizaciones creen que, sin explicar claramente los motivos de una salida de la dirección, o incluso de una venta de la propia compañía, se va a mantener el mismo empuje del equipo que queda. Y en estos casos la propiedad de la empresa no tiene ni el coraje, ni siente la responsabilidad, de asumir que la única manera de volver a ganar la confianza de los que trabajan para ti debe partir de si misma, y no dejar esa tarea a consultores externos, para que expliquen ese futuro de lo que quieren ser. El futuro de lo que la propiedad quiere lo tiene que explicar ella misma, y no dejar esa función en otras manos.
Al final, todos conocemos esa escena. El correo electrónico o la nota de prensa, que llega a media mañana: "Fulano deja la compañía para emprender nuevos retos profesionales. Le deseamos el mayor de los éxitos en su nueva etapa". Nunca se explica cuáles son esos retos, probablemente porque ni el propio interesado los conoce todavía. Cinco minutos después desaparece del organigrama, una hora más tarde deja de existir en el Teams corporativo y al día siguiente parece que jamás hubiera trabajado allí. Hay empresas capaces de borrar quince años de historia con una eficacia que ya quisieran algunos ministerios para digitalizar expedientes.
Siempre me ha llamado la atención que las empresas exijan inteligencia emocional a sus mandos intermedios y, sin embargo, muchas veces olviden practicarla cuando toman las decisiones más delicadas. Se pide empatía para dirigir equipos, pero se considera una debilidad tenerla cuando alguien deja la organización. Como si la educación fuera incompatible con la firmeza. Como si explicar una decisión restara autoridad a quien la adopta. Y ocurre exactamente lo contrario. Y mira tú, que cuando es un directivo quien decide salir de la empresa por decisión propia (excedencia o baja voluntaria) sí que la empresa se preocupa de preguntar si todo está bien, que cual ha sido la causa de que quieras dejarla, estás seguro y no te lo quieres pensar con más calma, para nosotros eres lo más importante. Pero seamos serios, esa muestra de empatía dura lo que dura un caramelo en la puerta de un colegio: adiós, que te vaya bien, siempre estaremos aquí para lo que necesites. Ya ustedes saben.
Porque, conviene decirlo, también existen compañías que hacen exactamente lo contrario a lo descrito anteriormente. Las hay que realmente, cuando quieren dar un giro a su gestión, se sientan y explican claramente los motivos, primero en privado con el más alto directivo afectado, y se programa un plan de cambio para que toda la compañía sepa por que tu director general dejará de serlo. Y en una segunda reunión, ya no tan privada, está el propietario o el presidente del consejo de administración, junto con la persona que se hará cargo de la gestión en el futuro cercano, y por supuesto con la persona que se marcha. Con visibilidad y transparencia. Estos casos si se publicitan, y hacen bien, porque da una imagen de compromiso, no solo con los que trabajan en la compañía, sino con todos los agentes implicados en la empresa (proveedores, bancos, clientes, etc.). No necesitas de consultores externos que dan la imagen de sumar; para sumar esfuerzos y seguir con fuerza hacia adelante ya tienen a un equipo enorme con ideas y con ganas para mantener el compromiso de pertenencia y de confianza mutua, que hará que la relación personal y empresarial vaya en la misma dirección.
Esta otra forma de gestionar los cambios logra que todo el equipo sienta una clara sensación de pertenencia, de querer quedarse. Porque quizá las cosas hayan cambiado. Durante décadas, lo importante era tener un salario y una posición en una compañía que proporcionara seguridad. Tener el colchón de un trabajo y un sueldo. Hoy el salario sigue importando, por supuesto. Pero ya no siempre basta. Ya nadie se queda en una empresa donde no logra sentirse parte. La retención del talento no se consigue solo pagando más; también se logra dando confianza. La retención de las personas se ha convertido en un objetivo primordial en las empresas, y solo aquellas que demuestran una política clara y transparente en su gestión serán las que liderarán el futuro. Porque al final no importa solo cómo entra una persona en una empresa ni cómo llega a dirigirla. También dice mucho de una compañía la manera en que sabe despedirla.
Quizá por eso, aquella despedida de un periodista terminó convirtiéndose, sin pretenderlo, en una gran lección de liderazgo.
