Pigmalión o Golem: lo que esculpimos sin darnos cuenta
Hace un par de semanas, navegando por internet, di con una persona muy interesante. De sus palabras se derivaba una pregunta aparentemente sencilla: ¿nos enfrentamos a la vida como una sucesión de problemas o como una sucesión de retos? Una cosa es cómo interpretamos lo que nos pasa a nosotros mismos, y otra muy distinta —con muchas más consecuencias— es cómo interpretamos lo que le pasa, o lo que es, a alguien de nuestro equipo.
Y para llegar a esa idea, prefiero empezar por lo contrario: por lo que hacemos, casi sin darnos cuenta, para convertir a alguien en un problema. Porque existen algunas fórmulas bastante fiables para conseguir, en poco tiempo, tener a esa persona "conflictiva" o "desmotivada" que termina condicionando el ambiente de todo un equipo, y las he visto aplicar muchas veces, casi siempre sin ninguna mala intención.
Empieza, a menudo, por una etiqueta: "el lento", "la conflictiva", "el que nunca se compromete". Se pone el primer día y rara vez se revisa después, porque las primeras impresiones se forman rápidamente y de manera gratuita y, cuanto antes decidimos quién es esa persona, antes dejamos de observarla con atención real. La etiqueta, además, viaja sola: basta con comentarla en un pasillo, un "ya sabes cómo es" dicho de pasada, para que condicione más que cualquier evaluación de desempeño. Así, cuando esa persona llegue tarde por segunda vez en el trimestre, todo el mundo asentirá: "lo sabíamos". A partir de ahí, el margen de error desaparece casi por completo, aunque no lo hagamos de forma consciente: si acierta, ha tenido suerte; si falla, "ya lo veíamos venir". Es el sesgo de confirmación en estado puro, y no requiere ninguna formación especial, lo hacemos de forma automática. Y suele venir acompañado de un lenguaje revelador: hablamos de "gestionar" a esa persona, no de acompañarla, como si fuera una incidencia abierta que hay que cerrar y no alguien con quien construir algo. Las incidencias no crecen. Las personas sí, pero solo si alguien está dispuesto a mirarlas de otra manera. Y, sin proponérnoslo, el patrón se repite con la siguiente persona del equipo que nos incomode.
Si al leer esto reconocemos algo de nuestro propio estilo de liderazgo, no hay motivo para alarmarse: no ocurre porque seamos mala gente, sino porque el cerebro humano funciona por atajos. Las etiquetas son atajos cognitivos, ahorran energía. El problema aparece cuando la etiqueta recae sobre una persona: entonces deja de ser un simple atajo mental y se convierte, con demasiada frecuencia, en una profecía.
Y lo curioso es que casi nunca somos conscientes del momento exacto en que empieza. No hay un instante en el que decidimos formalmente "a partir de ahora voy a tratar a esta persona como un problema". Es un proceso lento, hecho de pequeñas decisiones que por separado parecen inocentes: no incluirla en una reunión importante, encargarle una y otra vez lo mismo, dar por hecho su respuesta antes incluso de preguntarle. Cada una de esas decisiones, tomada de forma aislada, resulta comprensible. Sumadas en el tiempo, construyen una realidad que después confirmamos con satisfacción: "¿ves? Tenía razón".
Ya escribí en su día sobre el efecto Pigmalión: aquel escultor que se enamoró tanto de su propia obra que consiguió, en el mito, darle vida. Trasladado al liderazgo, describe algo bastante contrastado por la investigación: cuando un jefe o jefa cree realmente en el potencial de alguien, esa persona tiende a rendir mejor. Lo demostraron Rosenthal y Jacobson hace más de sesenta años trabajando con estudiantes, y desde entonces el hallazgo se ha replicado en aulas, hospitales y también en entornos de trabajo. Pero el Pigmalión tiene un efecto contrario del que se habla mucho menos: el efecto Golem. Es exactamente el mismo mecanismo, con la flecha apuntando hacia abajo. Cuando esperamos poco de alguien, le damos menos oportunidades, le explicamos las cosas con menos paciencia, la supervisamos con más desconfianza, y esa persona termina rindiendo peor. Conviene subrayar un dato incómodo: la investigación apunta a que este efecto negativo suele ser más potente que el positivo. Hunde más rápido de lo que impulsa.
Lo he visto en organizaciones muy distintas, desde plantillas base hasta equipos directivos: alguien comete un error visible en un mal momento, ese error se convierte en su carta de presentación, y a partir de ahí se le encarga cada vez menos, se le explica cada vez menos, se confía en él o en ella cada vez menos. No hace falta ni una sola conversación explícita para que esa persona lo perciba. Y cuando finalmente su rendimiento decae, tenemos la confirmación que buscábamos, sin darnos cuenta de que la habíamos fabricado nosotros mismos, decisión a decisión.
Dicho de otro modo: en cada reunión de seguimiento, en cada comentario de pasillo, estamos esculpiendo algo, lo pretendamos o no. La pregunta no es si vamos a moldear a las personas de nuestro equipo, eso ya ocurre, sino si somos conscientes de lo que estamos esculpiendo.
Y aquí conecta la idea con la que iniciaba este artículo. Propongo un ejercicio sencillo, de esos que se pueden hacer en cualquier momento, incluso mentalmente, camino de una reunión. Pensemos o digamos: "tengo un problema con esta persona". Observemos qué ocurre. Algo tiende a cerrarse: el foco, las opciones, incluso la respiración. Un problema pide una solución única, la correcta, y mientras no la encontramos, la sensación es de estancamiento. Ahora pensemos: "tengo un reto con esta persona". Son los mismos hechos, la misma persona. Pero el reto no exige una solución cerrada: admite caminos distintos, ensayo, curiosidad. Un reto se acompaña en el tiempo. Un problema tiende a resolverse o a archivarse.
No es un ejercicio de autoayuda, sino una cuestión de gestión de personas bien entendida: dejar de tratarlas como incidencias que hay que cerrar y empezar a tratarlas como procesos con trayectoria propia. Hay una diferencia notable entre preguntar "¿para qué te necesito yo?" y preguntar "¿qué reto quieres tú ahora mismo?". La primera pregunta gestiona. La segunda, lidera.
No hace falta transformar de golpe toda una filosofía de liderazgo. Basta con algunos gestos pequeños y sostenidos en el tiempo. Revisar, durante unos días, el propio vocabulario: cada vez que surja el pensamiento "esta persona da problemas", reformularlo como "tengo un reto con esta persona", porque eso cambia lo que pensamos hacer a continuación, no solo lo que decimos. Identificar también a esa persona del equipo a la que solo se recurre cuando algo urge, casi siempre la más competente, la que resuelve sin que nadie le pregunte hacia dónde quiere crecer ella, y preguntárselo. Y, la próxima vez que alguien diga "esta persona es un problema", devolver la pregunta: "¿un problema, o un reto que todavía no hemos sabido plantear bien?". Es una pregunta incómoda y, recisamente por eso, resulta útil.
En el fondo, buena parte del liderazgo se reduce a esto, decidir, cada día, si estamos esculpiendo un Pigmalión o un Golem. La materia prima es la misma en ambos casos. Lo que cambia es la mirada de quien sostiene el cincel.
