Liderar empresas desde una isla: cuando la geografía no determina el futuro
JUAN CARLOS CABRERA LABORÝ. CEO DE LABORÝ AUDITORES Y CONSULTORES
Vivimos en una economía global donde la tecnología ha reducido muchas de las barreras físicas que durante siglos condicionaron el desarrollo de los territorios. Sin embargo, la geografía sigue importando. Y mucho. Quienes dirigen empresas en territorios insulares conocen bien que la distancia continúa teniendo un coste, que la conectividad no siempre elimina el aislamiento y que la dimensión reducida de los mercados obliga a pensar de manera diferente.
Desde la perspectiva de un economista, la insularidad no debe entenderse únicamente como una característica geográfica, sino como un condicionante estructural que influye sobre la productividad, la competitividad y las decisiones empresariales. La literatura económica ha puesto de manifiesto que las economías insulares presentan sobrecostes permanentes derivados del transporte, la dependencia energética, la limitada dimensión de los mercados y la fragmentación territorial. Sin embargo, también demuestra que aquellas regiones capaces de transformar esas limitaciones en ventajas competitivas alcanzan elevados niveles de desarrollo.
Canarias constituye probablemente uno de los mejores ejemplos europeos. A más de mil kilómetros del continente, con ocho islas habitadas y una economía profundamente abierta al exterior, sus empresas han aprendido durante décadas a convivir con incertidumbres que hoy afectan al conjunto de la economía mundial. Algo similar ocurre en Baleares, donde la fuerte dependencia del turismo obliga a gestionar con precisión la estacionalidad y la diversificación económica, o en Madeira, cuya estrategia de internacionalización y apuesta por sectores de alto valor añadido ha permitido reducir parte de las limitaciones derivadas de su condición ultraperiférica.
Paradójicamente, muchas de las capacidades que hoy demanda el liderazgo empresarial moderno son precisamente aquellas que la insularidad ha obligado a desarrollar desde hace décadas.
La primera de ellas es la planificación.
Mientras en otros territorios determinadas interrupciones logísticas pueden considerarse acontecimientos excepcionales, para una empresa insular forman parte del análisis cotidiano. Un retraso portuario, una huelga del transporte, un incremento del precio de los combustibles o una alteración del tráfico marítimo pueden repercutir inmediatamente sobre los costes de producción o sobre el abastecimiento.
Esta realidad obliga a los directivos a desarrollar una cultura de anticipación mucho más sólida que la habitual. Diversificar proveedores, establecer inventarios estratégicos, digitalizar las cadenas de suministro o elaborar planes de contingencia dejan de ser simples recomendaciones de gestión para convertirse en auténticas condiciones de supervivencia empresarial.
La pandemia de la COVID-19 evidenció precisamente esta circunstancia. Muchas organizaciones acostumbradas históricamente a gestionar la incertidumbre reaccionaron con una rapidez notable ante la ruptura de las cadenas globales de suministro. No porque dispusieran de mayores recursos, sino porque habían incorporado la resiliencia como parte natural de su modelo de gestión.
Otro de los grandes retos deriva del propio tamaño del mercado.
Las economías insulares difícilmente permiten alcanzar determinadas economías de escala si la empresa limita su actividad al ámbito local. Este hecho condiciona profundamente la estrategia empresarial.
Mientras algunas compañías continentales pueden crecer durante años dentro de un único mercado nacional, muchas empresas insulares nacen prácticamente con vocación internacional. Exportar bienes, prestar servicios digitales, establecer alianzas estratégicas o buscar clientes fuera del territorio no constituye una opción de crecimiento, sino una necesidad competitiva.
Quizá por ello numerosos empresarios de Canarias, Baleares o Madeira han entendido antes que otros que la internacionalización no consiste únicamente en vender en el exterior, sino en pensar globalmente desde el primer día.
Existe además otro factor que condiciona de forma decisiva el liderazgo empresarial: el talento.
La limitada dimensión de los mercados laborales dificulta atraer determinados perfiles profesionales altamente cualificados.
Ingenieros, especialistas digitales, profesionales sanitarios o expertos financieros suelen concentrarse en grandes áreas metropolitanas, lo que obliga a las empresas insulares a competir en condiciones desiguales.
Pero también aquí la transformación digital está modificando las reglas del juego.
El trabajo híbrido y remoto permite incorporar profesionales que residen en cualquier parte del mundo, mientras que numerosos trabajadores cualificados optan por desarrollar su carrera desde territorios que ofrecen una elevada calidad de vida.
Las islas poseen precisamente ese activo intangible. Canarias, Baleares y Madeira combinan seguridad jurídica, estabilidad institucional, clima favorable y calidad ambiental, factores cada vez más valorados por el talento internacional. El reto consiste en transformar esas ventajas en políticas empresariales capaces de atraer y retener capital humano.
Existe además una característica menos visible, pero extraordinariamente relevante: la reputación.
Las economías insulares presentan una elevada densidad relacional. Empresarios, trabajadores, administraciones públicas, universidades y organizaciones sociales mantienen vínculos mucho más estrechos que en mercados de gran tamaño.
Esta proximidad genera confianza, pero también exige un ejercicio permanente de responsabilidad.
En estos entornos la reputación no puede construirse únicamente mediante campañas de comunicación. Se consolida a través de comportamientos consistentes, transparencia en la gestión, compromiso con el territorio y generación de valor compartido.
No resulta casual que muchas empresas líderes en territorios insulares mantengan una fuerte implicación social, colaboren con universidades, impulsen proyectos culturales o participen activamente en iniciativas de sostenibilidad. Han comprendido que el éxito económico y la legitimidad social forman parte de una misma ecuación.
Otro aspecto que merece especial atención es la innovación.
Existe una idea ampliamente extendida según la cual la innovación florece únicamente en grandes áreas metropolitanas. Sin embargo, la experiencia demuestra lo contrario.
Las limitaciones propias de la insularidad han impulsado soluciones especialmente innovadoras en ámbitos como la gestión del agua, las energías renovables, la economía circular, la movilidad sostenible o la digitalización de los servicios públicos.
Canarias, por ejemplo, se ha convertido en un laboratorio de referencia para la integración de energías renovables en sistemas eléctricos aislados, mientras que Madeira ha desarrollado iniciativas vinculadas a la economía digital y Baleares avanza en modelos de turismo más sostenibles e inteligentes. La necesidad ha actuado, una vez más, como motor de la innovación.
No menos importante resulta el papel de la cooperación institucional.
Las economías insulares suelen desarrollar mayores niveles de colaboración entre administraciones públicas, universidades, centros tecnológicos y tejido empresarial. La limitada dimensión del ecosistema económico favorece la creación de redes de conocimiento, clústeres sectoriales y proyectos conjuntos que difícilmente alcanzarían el mismo grado de coordinación en territorios mucho más extensos.
En una economía basada cada vez más en el conocimiento, esta capacidad para colaborar constituye una ventaja competitiva difícil de replicar.
Todo ello conduce a una reflexión de mayor alcance.
Durante décadas se consideró que la insularidad representaba una desventaja estructural que debía compensarse mediante políticas públicas específicas. Esa visión continúa siendo parcialmente válida. Instrumentos como el Régimen Económico y Fiscal de Canarias, las ayudas al transporte, los fondos europeos destinados a las regiones ultraperiféricas o las políticas de cohesión territorial siguen siendo esenciales para garantizar la igualdad de oportunidades.
Pero limitar el debate exclusivamente a la compensación de los sobrecostes supone ignorar otra realidad igualmente importante.
Las islas han desarrollado una cultura empresarial caracterizada por la resiliencia, la adaptación permanente, la eficiencia en el uso de los recursos y la capacidad para gestionar entornos complejos. En un escenario internacional marcado por la incertidumbre geopolítica, la fragmentación de las cadenas de suministro, la transición energética y la revolución tecnológica, esas competencias dejan de ser una singularidad insular para convertirse en atributos imprescindibles del liderazgo empresarial contemporáneo.
La cuestión ya no es si una empresa puede competir desde una isla. La experiencia demuestra que sí puede hacerlo. La verdadera diferencia reside en cómo se lidera esa organización.
El liderazgo empresarial del siglo XXI exige visión estratégica, capacidad para anticipar riesgos, sensibilidad hacia el territorio, compromiso con la sostenibilidad y habilidad para atraer talento e innovación. Son precisamente las cualidades que muchas empresas insulares llevan décadas cultivando.
Conclusión
Quizá haya llegado el momento de dejar de contemplar la insularidad únicamente como un factor de vulnerabilidad para empezar a entenderla como una escuela de liderazgo. Las restricciones geográficas no desaparecen y seguirán condicionando la actividad económica, pero la experiencia demuestra que no son un obstáculo insalvable para la competitividad ni para el crecimiento.
Canarias, Baleares o Madeira evidencian que es posible construir empresas sólidas, innovadoras y con proyección internacional desde territorios alejados de los grandes centros económicos. Lo determinante no es la distancia que separa a una isla del continente, sino la calidad de las decisiones que toman quienes la dirigen.
En una época en la que todas las empresas deben aprender a gestionar la incertidumbre, la volatilidad y el cambio permanente, el liderazgo forjado en los territorios insulares deja de ser una excepción para convertirse en una referencia. Porque, al fin y al cabo, las fronteras de una organización nunca las marca el mar que la rodea, sino la capacidad de sus dirigentes para convertir cada limitación en una oportunidad y cada desafío en una ventaja estratégica.
