El elogio ausente: por qué importa lo que decimos de quien no está
Hay una escena que se repite cada día en cualquier plantilla, con otros nombres y otros decorados. En la zona de descanso de un hotel, en la trastienda de un comercio, en el almacén de una empresa de transporte, dos personas comentan algo de un compañero que no está presente. Nadie la convoca, pero influye en la reputación del ausente, en la imagen de quien habla y en la confianza de quien escucha. Las organizaciones cuidan con razón lo que se dice en las reuniones, y esta otra conversación, la que ocurre cuando falta el protagonista, construye su cultura con la misma eficacia y con bastante menos atención. La psicología social lleva décadas reuniendo datos sobre ella, y apuntan a una práctica poco habitual y muy rentable: hablar bien de los demás cuando no están delante.
Conviene empezar por quien habla. En 1998, John Skowronski y su equipo describieron lo que llamaron transferencia espontánea de rasgos: cuando alguien atribuye una cualidad, buena o mala, a otra persona, quien escucha tiende a atribuirle esa misma cualidad a quien habla. El mecanismo es una asociación automática y no un razonamiento, de modo que persiste con el tiempo y funciona incluso cuando el oyente sabe que esa cualidad no corresponde al hablante. Dicho de otro modo, cuando comentamos los fallos de un compañero creemos estar dibujando su retrato, y quien nos escucha está dibujando el nuestro. Cada oyente completa entonces el razonamiento por su cuenta: si habla así de ellos, ¿cómo hablará de mí cuando yo no esté? La confianza de un equipo empieza a resentirse en ese punto, mucho antes de que nadie discuta en voz alta.
La transferencia funciona igual en sentido contrario, y ahí está la parte esperanzadora. Imaginemos a una jefa de sala que, en la reunión de los lunes, cuenta a la dirección cómo uno de sus camareros resolvió de madrugada la queja de un cliente muy irritado, sin escalarla y con tanto tacto que el cliente volvió a reservar. El camarero no está presente y tardará en enterarse, pero ya han ocurrido dos cosas. La dirección ve a ese trabajador con otros ojos, y a ella la asocia con alguien capaz de reconocer el talento de su equipo. Hablar bien de otros beneficia al ausente, que gana reputación, y a quien habla, que gana credibilidad.
Con un balance tan favorable, cabe preguntarse por qué elogiamos menos de lo que nos conviene. Erica Boothby y Vanessa Bohns lo estudiaron en cinco experimentos y encontraron un error de cálculo sistemático: quien se dispone a hacer un cumplido subestima el efecto positivo que tendrá y sobreestima lo incómodo que resultará para el otro. Los observadores externos acertaban en sus previsiones, lo que indica que la distorsión nacía de la ansiedad del propio elogiador. Aun así, quienes se animaron a elogiar se sintieron mejor después. En un equipo de trabajo, el silencio de un responsable también comunica: cada reconocimiento que se reserva por pudor o por prisa deja a alguien sin una información que le habría hecho bien y que habría costado muy poco dar.
Queda por aclarar si vale cualquier elogio. Un estudio de la Universidad de Nuevo México siguió a más de sesenta grupos de trabajo durante cuatro meses y comprobó que el comentario positivo sobre los compañeros reducía las conductas de escaqueo y mejoraba el rendimiento del equipo. Los mejores resultados llegaban cuando el reconocimiento tenía sustancia, es decir, cuando señalaba una contribución concreta o defendía la reputación de alguien, y el halago genérico rendía menos. Bohns, por su parte, sostiene que el temor a sonar poco sincero por elogiar con frecuencia carece de fundamento. Ambas conclusiones encajan: conviene elogiar más y hacerlo con datos. «Resolvió la reclamación de la mesa doce sin escalarla y el cliente volvió a reservar» es un elogio que informa y que otros pueden repetir. «Es un gran compañero» agrada, pero se olvida antes de salir de la sala.
Hay todavía un tercer argumento, y tiene que ver con la credibilidad. Una investigación sobre el uso de intermediarios concluyó que la información positiva sobre una persona, cuando la transmite un tercero, se recibe mejor y resulta más eficaz que la autopromoción del propio interesado.
El análisis de conversaciones cotidianas va en la misma dirección: existe una norma poco escrita contra el elogio de uno mismo y una clara preferencia por apoyar las descripciones positivas propias en lo que otra persona dijo de nosotros. Casi nadie construye por sí solo su reputación. La escriben otros, en conversaciones a las que el interesado no asiste, y el tono dominante de esas conversaciones marca la reputación de todo el equipo. Donde predomina el reconocimiento concreto, todos salen mejor retratados; donde predomina la queja, el retrato de cada uno se pinta con ese mismo pincel.
Nada de esto equivale a callar los errores. Lo que hay que mejorar se conversa con la persona implicada, de frente, con claridad y con ganas de ayudar. La coherencia entre lo que se dice delante y detrás de alguien es lo que sostiene la confianza, y la investigación lo respalda de forma indirecta: un estudio de la Universidad Texas A&M observó que los empleados que escuchaban comentarios positivos y negativos sobre un mismo superior rumiaban más para reconciliar versiones contradictorias. Quien recibe una crítica exigente en su cara y oye después un reconocimiento sincero sobre otro asunto sabe a qué atenerse. Quien detecta una versión en el despacho y otra en el pasillo termina dudando de las dos.
En un mercado laboral como el canario, esta dimensión pesa todavía más. Los círculos profesionales son reducidos, las referencias personales cuentan y la hostelería, el comercio o la logística de las islas se mueven entre personas que se conocen o se conocerán.
Lo que se dice de alguien en una empresa suele llegar a la siguiente, y con frecuencia lo hace antes que su currículum. Cuando el comentario despectivo se vuelve habitual, la confianza interna se debilita y las reputaciones que se fabrican viajan lejos. Cuando se practica el reconocimiento concreto ocurre lo contrario, sin presupuesto ni plan de comunicación.
Dejo tres preguntas para quien dirige personas, y también para quien no:
- ¿Qué retrato mío dibujaría alguien que me hubiera oído hablar de mis compañeros esta semana?
- ¿A quién le debo un reconocimiento concreto que guardo en reserva por pudor?
- ¿Y qué ocurriría si, la próxima vez que oiga algo bueno sobre alguien que no está presente, se lo hiciera llegar?
Esta última es la más sencilla de las tres: reenviar un elogio cuesta una frase y convierte la buena opinión de unos en el ánimo de otro. Al fin y al cabo, cada conversación en ausencia de su protagonista deja un retrato, y conviene saber cuánto hay en él de la persona de quien hablamos y cuánto de quien lo pinta.
